Давая задание, начальник должен обязательно сразу думать, как он будет контролировать его выполнение, то есть проставлять «контрольные точки» — когда можно посмотреть, что сделано, а что нет
Мой муж с недавних пор руководит одним делом и очень переживает по поводу того, что подчиненные ничего не делают просто, их надо убеждать, по сто раз говорить, что сделать надо именно так, и иногда на это убеждение уходит куча сил, которые можно было бы потратить на работу. Он говорит, что проще сделать самому, но ведь это невозможно… Муж считает, что он плохой начальник, что, наверное, это не всем дано (он не искал этой должности, его назначили), и находится на грани нервного срыва. Я очень прошу ваших экспертов что-то посоветовать для таких неопытных начальников.
Зарплаты у них в фирме небольшие, а как еще мотивировать и контролировать сотрудников? И откуда берется харизма и авторитет начальника?
Ирина
Владимир ТАРАСОВ, основатель и директор Таллинской школы менеджеров, бизнес-тренер:
— Быть руководителем, управлять людьми — это большая наука, даже, можно сказать, искусство. Здесь свои технологии, принципы, опыт человечества, который надо изучать. Есть различные управленческие приемы. В небольшом ответе можно лишь кратко сказать о некоторых из них.
Например, давая задание, начальник должен обязательно сразу думать, как он будет контролировать его выполнение, то есть проставлять «контрольные точки» — когда можно посмотреть, что сделано, а что нет: к этому сроку должен быть завизированный проект, к этому — уже утвержденный; к этому — аннотация к проекту и т. д. Поясню образно, что такое контрольная точка.
Представьте небольшое судно, пятнадцать человек команда. Все вышли на берег, вернулись, надо отплывать: «А где Коля?» — «Никто не видел!» — «А Вася?» — «Может, в машинном отделении…» И вот надо всех искать по трюмам, чтобы никого не оставить на берегу. Это ситуация, когда контроль осуществляется без контрольной точки. Для того чтобы такого не было, надо, чтобы каждый, уходя на берег, брал жетончик, а вернувшись, вешал бы его на гвоздик. И тогда сразу видно, кто есть, кого нет. Контролировать с контрольными точками легко и быстро, только нужно заранее о них позаботиться. И люди хорошо понимают, когда их по-настоящему контролируют.
Если дело сделано «не так», нужно не просто быть недовольным, а тщательно разбираться, отчего произошел сбой. Конечная причина любого сбоя, кроме стихийных бедствий, — нравственная: кто-то позавидовал, кто-то побоялся, кто-то проявил самонадеянность, кто-то тщеславие… Все остальное — технические причины. И чтобы разобраться, отчего произошел сбой, нужно пройти с подчиненным длинную цепочку — почему это произошло? — пока мы не упремся в то место, где кто-то проявил моральное несовершенство.
Иногда бывает достаточно одного серьезного «разбора»: «Чем ты вчера занимался? Чем час назад занимался? Когда понял, что не сделаешь в срок? Почему не сказал об этом сразу? Значит, когда тебе ставилась задача, ты не знал, как будешь ее решать? Побоялся отказать начальнику? Отказать опасно, а провалить потом не опасно? Понадеялся на авось, потому что твое удобство сейчас дороже, чем беда организации?» Ситуация «плохо будет когда-нибудь потом, главное, хорошо сейчас» — это детская позиция… Иногда нужно раскапывать все до самого конца. Это разговор очень тяжелый, изнурительный для подчиненного, но после него он уже не захочет снова попадать в такую ситуацию. Иначе при поверхностном разборе, когда остановились на технических причинах, подчиненный чувствует себя о`кей — и ситуация будет повторяться. А когда докопаешься до моральной причины, перед подчиненным встает картина не очень достойного его поведения, ему становится стыдно. И это лучшее лекарство от всяких сбоев. Важно не ругать, а просто задавать вопросы.
Лучшая мотивация для подчиненных — это положительная перспектива. Подчиненный все время должен расти. Не надо бояться тратить время и силы на его обучение — человек ценит, когда его обучают. Тот, кто растет на работе, не убегает с нее. Убегают, когда начинается рутина. А если задача постоянно усложняется, если есть перспективы — причем это совсем необязательно повышение зарплаты, это может быть повышение качества, авторитета фирмы, авторитета сотрудников, — он никуда не уйдет. Должен развиваться и первый руководитель, тогда и подчиненным будет интересно. Люди реагируют на тенденцию. Представьте себе: люди живут на вилле, но завтра их переселяют в землянку. У них сегодня последний праздник на вилле. А другие живут в землянке, но завтра они переезжают на виллу — и у них в их сырой землянке праздник. Чей праздник лучше?
Макиавелли говорил: все жесткости — сразу, а все улучшения — по чуть-чуть. Так что прибавлять зарплату надо по чуть-чуть. Маленькое улучшение дает такое же удовлетворение, как большое, но тогда для дальнейших улучшений у тебя ресурсов хватит надолго. И потом, деньги далеко не все решают. Как говорил Карнеги, хоть я и люблю клубнику со сливками, рыбе я насаживаю червячка. Для женщин, например, деньги вообще на пятом месте. Для них гораздо важнее условия работы, отношения в коллективе, отношения с начальством. Для мужчины, наоборот, главное, что он делает и сколько получает, а условия могут быть плохие, отношения с начальником его мало волнуют. Надо понимать, кем мы управляем. Положительная тенденция может проявляться в мелочах. Сегодня человек — песчинка. Люди начинают преступления совершать, чтобы быть замеченными. А вы, как начальник, дайте возможность человеку быть замеченным на работе: вот вы мой подчиненный, а я вас цитирую. Хороший коллектив, где люди друг другу помогают — серьезная мотивация к работе.
Для начальника важна самодисциплина, нужно иметь глубокое неуважение к собственной плохой работе. И потом, важно быть для людей в первую очередь не добрым, а полезным. Поэтому, если вы жалеете подчиненного и не наказываете его, допустим, штрафом, чтобы научить укладываться в срок, вы ему хуже делаете. И очень важно, что если начальник говорит: мне нужно это к 15.00, — то это ему действительно нужно к 15.00. А то подчиненный поверил, постарался, выполнил к 15.00, но вдруг выяснилось, что не очень-то и надо было, — в следующий раз он уже не поверит. Рыба гниет с головы, организационная культура задается сверху.
Стоит помнить о важном принципе управления — принимать решения исходя из «для того, чтобы», а не «потому что». «Потому что» — это когда человек провинился, его надо наказать — это мы в прошлое смотрим. А «для того, чтобы» — мы смотрим вперед: если мы его накажем, он лучше будет работать, или хуже, или вообще уволится? Нам какой результат нужен? Приведу пример. Одна фирма должна была сделать визы в Италию для важных людей. А эти люди были из разных областных центров, поэтому свои загранпаспорта они посылали в Москву спецпочтой. И вот из одного города прибывает спецпочта с паспортами, и москвичи обнаруживают в пакете три паспорта, а в городе, откуда почту отправляли, говорят, что должно быть четыре. Что делать?
Женщина из областного центра говорит: «Я лично клала в пакет четыре паспорта». Та, которая в Москве: «Я лично вынимала три». Организатору хочется разорвать какую-то из них в клочья — но какую… Итальянский партнер посоветовал: «Вы не увольняйте их, а, наоборот, пообещайте премию в 100 долларов той, которая найдет». И что вы думаете — москвичка быстро нашла паспорт. Оказывается, она соврала, что лично пакет открывала. Она отнесла его начальнице, та открывала в другой комнате, и паспорт попал в другую стопку. Но чтобы не пало на них подозрение, она сказала, что лично открывала. Храбро взяла на себя удар. И свое мнение — «мы не потеряли!» — выдала за факт.
Авторитет начальника начинается с того, что он не просто должность занимает, а соответствует своему месту. Некоторые его решения — на глазах подчиненных. И если подчиненные по принятому решению видят, что начальник дурной — послал поливать улицы во время дождя, — то вряд ли и другим его решениям будут доверять.
Иногда начальники завоевывают авторитет так: «Вы мой подчиненный, я вашу работу лучше вас умею делать» — но это авторитет фактического лидера. А авторитет начальника — это: «Я не умею эту работу делать, но я могу проверить вас, могу понять, хорошо вы делаете работу или плохо, и уметь с вас спросить». Начальника, который не умеет спросить, тоже не уважают. Как и такого, кто спрашивает с работника больше, чем от того зависит. Кроме того, если начальник сам вышестоящего начальника обманывает, ему трудно будет авторитет у подчиненных заработать. А если он своих подчиненных может защитить перед вышестоящим начальником, не «подставляет» их, если они не виноваты, то его уважают. Надо хорошо выполнять свои обязанности, и тогда не нужно никакой харизмы. В результате одного исследования выяснилось, что люди, которые возглавляют большие и успешные предприятия, нередко никакой харизмой не обладают — ходит такой человечек, его в коридоре толкнуть могут. Харизма нужна артисту на сцене. Начальнику, конечно, она не мешает, как не мешает высокий рост или громкий голос. Но в принципе она не обязательна. Если он беспомощен в управленческих решениях, его харизма и влияние быстро сойдут на нет.
Да, у человека есть врожденные качества в любом деле, в том числе и в управлении людьми. Но когда человек специально этому обучается, трудится, то он превосходит того, кому дано природой, если тот не работает над собой. И не страшно, если сразу что-то не получается. Эдисон изобрел сотни лампочек, которые не горели. При этом он говорил: зато я знаю несколько сотен способов, как сделать негорящую лампочку, — и пробовал дальше. Результат нам известен.
Епископ Орехово-Зуевский ПАНТЕЛЕИМОН, председатель Синодального отдела по благотворительности:
— Начальник должен быть как отец родной для подчиненных. Ему нужно обязательно молиться за них. Утром просить Бога, чтобы Он помог решить все проблемы, а вечером покаяться в своих ошибках. В сбоях, которые происходят постоянно, нужно искать духовную причину. Материя вторична.
Можно пойти поучиться у специалистов каким-то хорошим методам управления людьми. Ну, например, система штрафов — это хорошо. Только штрафы не должны быть крупными, потому что порядочному человеку важна не сумма денег, а сам факт того, что его оштрафовали. Но начальник должен сам быть готов платить штрафы. Был такой тюремный доктор Гааз, он установил всем подчиненным штрафы за провинности и, когда сам оказывался виноватым, всегда с удовольствием платил свой штраф — эти деньги шли на бедных людей.
На самом деле все приемы легко познаются человеком на практике. Если он делает свое дело не просто ради денег, не просто из рабского повиновения, а видит в этом волю Божию, тогда умение придет, он научится обязательно. Можно, конечно, просто изучить различные способы манипулирования людьми, но ради чего? Какой-нибудь Аль Капоне был, наверное, замечательный начальник: он «строил» всех, он хорошо мотивировал подчиненных, дисциплина у него была железная — он не только штрафовал, но и расстреливал тех, кто не справлялся. Но к чему приводит такое начальство?
Еще очень важно, кого вы, как начальник, берете на работу. Мне кажется, есть три главных критерия: чтобы человек был умный, профессиональный и порядочный. Этого достаточно. С непорядочными людьми работать нельзя никак. Их надо сразу увольнять. А дальше нужно смотреть, для какого дела вам нужен этот подчиненный. Для одной работы больше подойдет человек неинициативный, но послушный, для другой — сложный, но талантливый. Если мне нужно что-то написать, мне нужно, чтобы ручка у меня в руке не дергалась, не прыгала, а подчинялась моей руке и писала то, что я хочу. А если я хочу перевести текст с иностранного языка, мне нужно пользоваться словарем, где у слов есть разные значения, тут мне обязательно нужна инвариантность. Так и начальник должен подбирать подчиненных.