Я являюсь начальником в небольшом коллективе — у меня в подчинении несколько десятков человек. И с каждым годом я все больше убеждаюсь в том, что большинство людей не хотят и не могут хорошо работать. Человек не создан для работы, это факт. Но мне, как начальнику, нужно, чтобы люди качественно выполняли то, что должны, и я вынужден постоянно их заставлять! То кнутом, то пряником, то кричать, то угрожать, то поощрять — и все для того, чтобы они хоть как-то делали то, что должны! На что нужны люди, которые ничего не могут сделать как следует? Где люди, которые сами, без понукания, хотят делать свою работу? Я таких практически не встречал. Не знаю, как справляются большие начальники? Я иногда в глубине души жалею, что люди не роботы, — так надоедает постоянно от них чего-то требовать. Что, нельзя работать по совести? Ведь халтурно-то работать — грех. Как быть начальником над людьми, которые в большинстве своем ни на что не способны? Дмитрий
Худояров В.П. Император Петр I за работой
Надежда ЗАХАРОВА, специалист в области управления персоналом, психолог:
— В любом учебнике по управлению вы найдете такие разделы, как «Планирование», «Контроль результатов», «Мотивация», «Подбор персонала», «Развитие». И если бы люди работали с такой отдачей, какой автор вопроса ждет от своих сотрудников, не было бы необходимости в большей части этих действий: тогда человек никогда не взялся бы за работу, с которой может не справиться, сам бы организовывал процесс, контролировал качество, учился, осознавал, чего ему не хватает. Руководить таким сотрудником — сплошное удовольствие, потому что руководитель ему в общем-то не нужен.
Но реальность такова, что все большее число людей охладевают к работе. Возможно, это связано с тем, что далеко не всем удается найти дело по душе. Желание жить хорошо приводит к тому, что мы беремся за хорошо оплачиваемую, но нелюбимую работу. Работа в крупных компаниях часто строится таким образом, что чисто человеческому, личному отношению остается мало места, и сотрудники ощущают себя всего лишь винтиками большой машины. И тогда роль руководителя становится крайне важной. Но только в том случае, если он сам любит свою работу, готов учиться новому и даже в самом технологичном и хорошо организованном процессе видит людей и стремится их понять.
Для начала проверьте: возможно, вы загрузили себя непосильным объемом работы, и это существенно влияет на ваше настроение и восприятие ситуации. Потратьте время на то, чтобы понять, что именно мотивирует ваших непосредственных подчиненных. Даже если их мотивы не слишком возвышены — деньги, признание, бегство от домашней скуки, — необходимо это выяснить и честно отдавать себе в этом отчет. Зачем они пришли на эту работу? Что их держит здесь? И в чем кроется причина того, что они не могут или не хотят работать в полную силу? Возможно, то, что вы узнаете, поможет вам найти с ними общий язык и переключит вас с позиции «как заставить» на позицию «как помочь».
Когда я читала ваше письмо, мое внимание привлекла фраза: «Большинство людей ни на что не способны». Возможно, такая формулировка — следствие накопившейся усталости. Но иногда мы так прочно попадаем в плен своих мыслей, что уже не мы владеем ими — а наоборот. И тогда такая мысль может стать важной составляющей нашего мировосприятия, и мы бессознательно будем искать (и находить!) подтверждения, а не опровержения этому. А ведь если бы ваша мысль действительно была справедливой, ничто в нашем мире не развивалось бы, не было ни прогресса, ни искусства, ни даже вкусно приготовленной еды. Конечно, не все получается хорошо, и гениев, талантливых людей среди нас — единицы.
Но если бы вы лепили горшки, сколько бы вы испортили, прежде чем научились делать это хорошо? А как трудно садовникам — ведь большая часть семян обычно не прорастает. Конечно, можно бросить это занятие, а можно продолжать ухаживать за пробившимися росточками, и тогда осенью у вас, возможно, будет стоять на столе прекрасный букет.
Может быть, не хватает терпения и терпимости? Может быть, вы слишком критичны к своим сотрудникам и не даете им времени на то, чтобы научиться, в том числе на собственных ошибках? Достаточно ли вы их обучаете?
Не подумайте, что я пытаюсь оправдать ваших сотрудников. Конечно, есть лень. Она присутствует у всех. И с ней очень трудно иметь дело — и в самих себе, и в других. А когда нам трудно и мы с чем-то не справляемся, то начинаем перекладывать ответственность на других или по крайней мере пытаемся разделить ее с кем-то.
Я не в первый раз отвечаю на вопросы читателей и каждый раз удивляюсь: тема, которая затрагивается, каким-то образом оказывается созвучной с очень важным для меня в этот момент аспектом моей жизни. Никакого волшебства здесь нет, просто мы видим в ситуациях, в других людях то, что актуально для нас самих. Например, раздражаемся сами, считая раздражительными других людей. Или, сделав от всей души доброе дело, начинаем видеть, как много искренних и добрых людей вокруг нас.
Зачем вам дана эта жизненная ситуация? Может быть, она указывает вам на то, в чем необходимо сейчас разобраться? Насколько вы сами хотите работать? Что вам надо поменять в себе, вместо того чтобы ждать от людей, что они поменяются? Все ситуации даются нам по нашим силам. И если вы стали начальником, то люди вокруг, в том числе и ваши подчиненные, это помощники в прохождении вашего жизненного урока, показывающие, где у вас еще недостаточно устремления, умений, знаний, где нужно потрудиться. Желаю вам найти силы и способы пройти это жизненное испытание.
Протоиерей Александр СОРОКИН, настоятель храма Феодоровской иконы Божией Матери Санкт-Петербурга, ответственный редактор журнала «Вода живая»:
— Да, Дмитрий отчасти прав — люди способны трудиться с той или иной степенью отдачи, поэтому руководители нередко недовольны своими подчиненными. Я думаю, раздражение переживают многие начальники. Вопрос в том, как они с ним справляются.
По письму Дмитрия видно, что вопрос этот у него выстраданный, у него накопились усталость, раздражение, даже разочарование в людях. Но боюсь, проблема тут кроется в нем самом. Дело в том, что начальниками, как правило, становятся люди, которые по природе более усердны. И у них нередко бывает профессиональное искушение — подозревать остальных в том, что они работают хуже, чем могли бы, и при этом ставить диагнозы, подобные заявленным в письме: люди ни на что не способны и т. п. Да, люди несовершенны, но ставить им диагнозы — это все-таки прерогатива Высшего судии. Я ни в коей мере не оправдываю плохих работников. Только есть такой момент: все людские поступки не всегда имеют оправдание, но всегда имеют объяснение. К их числу можно отнести не только ограниченные силы человека, которые у каждого свои, но и умение самого начальника правильно распознать, кто на что способен. Я бы дерзнул переадресовать вопросы Дмитрия к нему самому — справляется ли он со своим служением начальника, которое состоит прежде всего в том, чтобы создавать благоприятные условия и рабочий комфорт, необходимые сотрудникам, чтобы выполнять работу в срок и качественно, при этом каждому в свою меру? Умеет ли этот начальник использовать те или иные качества своих подчиненных ради пользы не только дела, но и их самих? Именно в этом и состоит искусство начальника. Ведь работа — это не концлагерь, чтобы выжать из людей все соки, невзирая на человеческие возможности.
Сказать «люди в большинстве ни на что не способны» все равно что сказать «люди в большинстве воры, прелюбодеи и убийцы». Ясно, что это преувеличение, гротеск, в самой формулировке этой фразы сквозит досада и раздражение того, кто ее произносит. Но эту досаду можно преодолеть, если терпеливо попытаться увидеть в людях то, на что же они все-таки способны. Никогда не поверю, что на предприятии у Дмитрия собрались одни дебилы.
Ситуации, когда люди плохо справляются со своими рабочими обязанностями, бывают сплошь и рядом, но, мне кажется, просто раздражение и сетование — «все подчиненные какие-то не такие» — совсем неэффективно. Лучше пытаться понять, как правильно воздействовать на людей, как их стимулировать.
Дмитрия смущает, что приходится заставлять подчиненных, применяя кнут и пряник. Но ведь и Господь тоже применяет к людям, рискнем так сказать, и кнут, и пряник. Вспомните хотя бы странствие израильского народа по пустыне, когда он шел из Египта в землю обетованную, из рабства к свободе. В этой пустыне были и всевозможные болезни и наказания, но была и манна небесная. Можно сказать, что начальник может применять кнут и пряник, пытаясь подражать божественной мудрой педагогике, но здесь нужно остерегаться все той же опасности возомнить себя непогрешимым судией.
Конечно, человеческая природа несовершенна: лень, отсутствие каких-то способностей — это следствие греховной природы. И с этим, конечно, нужно бороться. Но человек нередко сам не может с этим справиться, и тогда с его ленью вынужден бороться кто-то извне, чаще всего начальник — если хотите, в этом и заключается его служение на благо ближнего. Это звучит немного иронично, но, думаю, без чувства юмора в таких трудных духовно-психологических вопросах в принципе не обойтись.
Свою свободу человек нередко употребляет не только во вред делу, но во вред даже самому себе. Поэтому форма принуждения — от государственной машины до начальствования на самом маленьком предприятии — это неотъемлемая часть мира сего. Государство, даже самое гуманное и либеральное — аппарат насилия, но оно необходимо в нашем греховном мире. Конечно, в царствии Божием нет насилия, нет принуждения, нет там и начальников. Потому что там грех окончательно упразднен. Но мы пока что на пути к нему.
Наше отношение ко всему происходит от нашего внутреннего состояния, от видения мира и людей вокруг нас. Если речь идет о том, что человек хочет построить свою жизнь на христианских началах, на Евангелии, то нужно в целом свой внутренний мир устраивать так, чтобы он весь соответствовал Христовой любви. Тогда и людей ты будешь видеть иначе. Невозможно лечить какое-то одно «недомогание», какой-то один аспект своей деятельности в отрыве от всего остального. Мне кажется, это письмо породила какая-то проблема этого человека, и не зная его лично, трудно давать советы. Но то, что он ставит подобные вопросы, уже свидетельствует о его способности взглянуть на себя со стороны — а это немало! Значит, человек готов к тому, чтобы что-то изменить в своих взглядах на подчиненных и вообще на людей, чего я от всей души ему желаю! Для начала, может быть, нужно просто спросить себя: есть ли какие-то светлые моменты в моей работе, в моих отношениях с подчиненными, ради которых стоит потерпеть их несовершенство? Если да, тогда можно двигаться дальше.
Вопрос в рубрику «Карьера и вера» можно задать на сайте журнала «Нескучный сад»