Анна Хасина
«Читаешь новости и чувствуешь беспомощность»
— Как дозировать чтение новостей? Постоянно хочется проверять, что происходит.
— Беспрерывный скроллинг новостей создает ощущение беспомощности. Сводки информбюро во время Великой Отечественной войны выходили один раз в сутки. Да, рука сама тянется к ленте новостей, ты там много чего увидишь, тебя это сильно расстраивает.
Но каждый человек старше 18 лет сам отвечает за свое психологическое состояние. Один из элементов такой ответственности перед собой, перед своим психологическим и физическим здоровьем — это дозировать информацию. Совершенно очевидно, что скроллирование ленты приводит исключительно к выбросу кортизола и терзаниям.
Вообще очень полезно в состоянии любых катаклизмов сосредоточиться на том, чем мы можем управлять.
Мы не можем управлять геополитической обстановкой, но есть сферы нашей жизни, которыми мы можем управлять и должны.
Есть книга о том, как важно застилать постель по утрам. Казалось бы, ерунда такая, кому какое дело, застилаю я постель или нет, — но вот с этого начинается управление жизнью.
Чем еще можно управлять? Довольно часто в коллективах складываются ритуалы: чаепитие по пятницам, или кто-то приносит маленькие печеньки… Критически важно в турбулентные времена такие ритуалы сохранять.
Если есть ритуал собираться за 10 минут до начала рабочего дня и пить кофе, руководитель должен позаботиться, чтобы сохранить этот ритуал. Это дает ощущение стабильности, управляемости, это большой вклад в психологическое состояние коллектива.
— Насколько планирование уменьшает стресс и тревогу?
— Все, что нам дает ощущение контроля, уменьшает тревогу. Опять же работают физиологические механизмы. Если вы можете распланировать ближайшие 15 минут: я сейчас встану, дойду до кухни, заварю чай, сяду и выпью этот чай, — поздравляю, вы уже уменьшили уровень стресса.
И это одна из техник управления стрессом: очень-очень короткие временные интервалы спланировать, таким образом человек снова берет свою жизнь под контроль. Когда вы создали микро-план и реализовали его, снова микро-план — реализовали, то тревожиться некогда.
Трудоголизм уменьшает тревогу?
— Сейчас в принципе очень сложно сосредоточиться на работе, потому что кажется — то, что ты делаешь, абсолютно неважно по сравнению с той катастрофой, которая происходит. Как можно себя заставить вернуться к работе?
— Заставить себя сосредоточиться никак невозможно, потому что это естественная реакция организма, и через силу это не работает.
Важно соблюдать гигиену стресса — спать, есть, достаточно ходить ногами, заниматься физкультурой, поддерживать свое тело в благополучном физическом состоянии.
Критически важно спать. В принципе спать и вовремя ложиться, то есть до полуночи.
Основные усилия должны быть направлены на нормализацию режима и на поддержание физического состояния.
Необходимо управление стрессом на физическом уровне. Есть много техник управления стрессом, психологи дают бесплатные мастер-классы. Многое зависит от того, какой был эмоциональный фон две недели назад, месяц назад, сколько стрессов было за последний год.
Если стресс чрезвычайный, значимо снижает качество жизни, то рекомендации «дышать — спать — думать о хорошем» не помогут. Нужно вовремя обратиться к специалисту — психологу, неврологу, психиатру.
— Полезен ли трудоголизм сейчас?
— Если работа уменьшает тревогу, то это хорошо. Если бы вы спросили, в принципе полезен ли трудоголизм, — нет, конечно. А конкретно сейчас полезно ли быть занятым — очень даже полезно.
Но опять же не так: работаю 20 часов, а потом сплю 4 часа, а потом снова работаю 20 часов… Потому что такой график не позволяет нормализовать режим. Такой человек не спит, толком не ест, не отдыхает — значит, очень скоро человек начнет психологически еще больше разрушаться.
Как быть руководителю, если он сам растерян
— Как руководителям сейчас справляться с эмоциональным накалом своих сотрудников? Как помочь людям?
— Начнем с того, что далеко не все руководители считают важным и полезным помогать своим сотрудникам. Еще одна причина, по которой руководители этого не делают, — они сами расстроены, разрушены, не владеют своими эмоциями, не знают, что делать, что сказать или как сказать.
Важно понимать, что у руководителя есть ответственность перед сотрудниками. Эта ответственность заключается в управлении эмоциональным состоянием и работоспособностью команды.
Хуже всего — неясность и неопределенность. Когда мы знаем, чего бояться, — нам страшно, когда не знаем, чего бояться, — тревожно.
Поэтому руководитель должен действовать, исходя из необходимости развеять неопределенность и успокоить страхи.
Что можно сделать для того, чтобы развеять неопределенность? Дать определенность, насколько это сейчас возможно. Никто из нас не знает, что будет завтра. В ситуации высокой степени неопределенности, когда прилетают пресловутые «черные лебеди» — мы не знаем, как будут развиваться события дальше. Как действовать наилучшим образом, мы тоже не знаем.
Однако у нас всегда есть два или даже три варианта развития событий. Условно, самый плохой — самый пессимистичный, самый хороший — оптимистичный и средний. Руководителю важно продумать эти сценарии: как команда будет жить, если все пойдет по самому плохому сценарию, если по сценарию средней паршивости и по самому благополучному. Хотя бы крупными мазками — но каждый путь нужно обсуждать максимально честно.
Руководителю организации, например, нужно говорить, что ожидается такая-то инфляция, мы потеряем столько-то, на нас это отразится вот так, нам придется сокращать персонал на столько-то, если придется, мы надеемся, что это не случится, и мы готовы сделать для этого то-то.
— Получается, несовершенный план лучше, чем никакого.
— Конечно, всегда лучше иметь план. Хотя бы какие-то наметки — это успокаивает. А успокоить команду — прямая задача руководителя.
Важно еще, что невозможно быть этаким роботом и не показывать эмоции. Руководитель до какой-то степени может делиться своими эмоциями с командой. Это даже хорошо, когда он говорит: «Ребята, я точно так же, как и вы, ощущаю страх, растерянность, злость…»
Главное правило: руководитель должен эти эмоции контролировать. Он не может себе позволить выйти к команде и рыдать или в ярости швырять предметы.
Это можно делать наедине с собой, или с близкими, или с психологом. К сотрудникам можно идти, когда достаточно овладел собой, собрался, можешь транслировать уверенность. Ты — лидер, ролевая модель, ты показываешь пример взрослого и ответственного поведения, — вариантов нет.
— Что делать, если в коллективе есть паникер, который всех эмоционально заводит?
— Задача руководителя — очень жестко это пресечь или такого человека изолировать. Проблема не только в том, что паникер сам не может работать, — он будет индуцировать других. Паника заразна. Предотвратить распространение паники — ответственность руководителя.
— И что в этой ситуации должен делать руководитель?
— В каждом случае по-разному. Иногда обнять и пожалеть, когда-то воды дать, в короткий отпуск отправить. Иногда — жестко поговорить, сказать, что это недопустимо. Еще раз: ответственность руководителя — нормализовать эмоциональный фон в коллективе, насколько это вообще возможно.
— Как не заражаться эмоциями от других?
— Никак. Есть люди, которые очень заражаются, есть, которые не очень… Поэтому надо искать сообщества, от которых «заражаешься» чем-то хорошим. И максимально избегать таких, где заражаешься только плохим: гневом, презрением, стыдом.
Что делать, чтобы не поссориться с близкими
— Сейчас очень много ненависти между людьми. Как противостоять ненависти, которая кипит внутри и идет снаружи?
— Мы все-таки стараемся жить вместе с теми, с кем у нас похожие взгляды… Помните, как в фильме «Не смотри наверх», где герой Леонардо Ди Каприо говорит: «Мы даже не можем договориться о том, что огромный камень, который летит на планету Земля, — это плохо».
Если у нас расхождения по базовым вещам — ценностям — это огромная пропасть, которую преодолеть невозможно. Поэтому нужно принимать решение: либо не общаться с этим человеком вообще, либо ограничить общение — не обсуждать то, в чем позиции непримиримы.
Мне очень нравится подход ненасильственного общения Маршалла Розенберга: слушать больше, чем говорить, искренне интересоваться мнением собеседника, общаться из позиции максимального уважения.
Почему это важно? Проблемы в коммуникации начинаются не тогда, когда у нас разные взгляды. Проблема — это когда человек говорит: «Это черное, а это белое», а в ответ слышит: «Если вы так считаете, то вы идиот и подлец». Все, на этом общение закончено.
— А что же делать?
— Подход ненасильственного общения предлагает в этой ситуации придерживаться дружелюбной заинтересованности: «Хм, как интересно, я хочу подробнее в этом разобраться, расскажите, почему вы так думаете».
В последнее время почти все обсуждения сопряжены с очень сильными эмоциями. А чтобы подход ненасильственного общения применять в ситуациях эмоционально насыщенных, нужно тренироваться. А если таких коммуникационных тренировок не было, то в ситуациях очень эмоционально заряженных применить его будет сложно. Проще вообще не обсуждать.
— Хочется же говорить об этом с кем-то, нельзя же молчать.
— Мы какую задачу решаем? Переубедить никого невозможно. Люди верят в то, что им близко, чему они находят объяснения. Нам хочется поддержки, а поддержку мы можем получить только от тех, кто думает так же, как мы. Нам всем очень не хватает понимания.
Знаете, тяжелые времена проходят, а наши раны душевные остаются. Поэтому сейчас важно беречь себя.
У меня есть дружественная компания медицинская, они придумали виртуальный «обнимательный чат». Туда можно написать: «Я очень тревожусь, волнуюсь за близких…» — и услышать в ответ: «Я тебя обнимаю», «Мне тоже тревожно, мы друг друга поддержим». Ведь это самое главное в жизни: тепло, поддержка, человечность.